任何企业的成长、发展都不可能一帆风顺，偶尔出现错误或危机也是合理的，关键是看企业如何面对，如何处理。

正是在这种情况下，危机营销应运而生。这是企业在市场经济中跨越危机的重要法宝。这是企业在应对危机时恢复公众信任、重塑企业形象的一切手段和策略。企业应该如何进行危机营销？这里有一些技巧和案例。

一、临危不乱。

潜在的和意外的性质是市场营销危机的一个重要特征。面对突然的危机，企业应该面对危机。混乱不能看到危机的本质，不能有效地进行整体营销。企业应牢牢把握危机的本质，尽快分析危机的原因，第一时间迅速做出判断，制定相应的危机营销计划。

1999年6月中旬，在饮料消费高峰期，比利时和法国消费者在饮用可口可乐后出现不适甚至食物中毒症状，在欧洲国家引起公众心理恐慌。随后，比利时、法国和荷兰政府宣布禁止销售可口可乐。中国有关部门还检查了可口可乐中国公司的生产情况。可口可乐的股票在接下来的10天里暴跌，造成数千万的销售损失。更严重的是，这一事件极大地损害了可口可乐的品牌形象和公司声誉。危机发生后，可口可乐公司总部在危险面前保持冷静，并迅速制定了一项营销计划来应对危机：公司所有高级管理人员前往比利时和法国处理饮料污染事件，并向受害者道歉；立即委托比利时一家独立的健康检测机构调查处理事故原因，并将调查结果公布给公众。污染事件是在当地检查部门发生的意外事件；利用中国商检部门反复向媒体解释污染欧洲可口可乐没有进入中国的污染情况；

二、积极主动。

无论危机事件的性质、类型和原因如何，企业都应主动承担义务，积极处理。即使原因在受害者一方，也应首先消除事件造成的直接伤害。以积极的态度赢得时间，以正确的措施赢得客户，为正确处理危机创造良好的氛围。积极主动也是为了维护消费者的利益，作为客户发言人，主动弥补客户的实际和心理利益。

1982年9月29日至30日，美国强生公司中毒。事件发生后，强生公司立即从芝加哥收回泰拉诺药品，并花费50万美元及时向可能与此有关的对象发送信息。强生公司成功处理了这一事件，获得了美国公关协会颁发的银硝基奖。

三、以诚相待。

面对危机，企业只有开诚布公地解释事情的原因，真诚地接受批评，才能淡化矛盾，转化危机。

20世纪70年代，日本本田发生了一场严重的危机，这是一场著名的有缺陷的汽车事件。当时，本田刚刚挤进汽车市场，在几家强大的大型企业的裂缝中生存下来。然而，刚刚打开市场的N360汽车出现了严重的质量问题，造成数百起人身伤亡事故。受害者及其家人组成联盟抗议，本田突然声名狼藉，企业生存岌岌可危。本田并没有在舆论的压力下陷入混乱，而是立即以真诚的态度承认了自己的错误。本田立即举行了新闻发布会，通过新闻媒体向社会承认了自己的错误，总经理道歉并辞职。与此同时，它宣布将收回所有N360汽车，并向客户赔偿所有损失。他们还聘请消费者担任本田的质量主管。他们经常邀请记者参观企业，接受舆论监督。本田的真诚感动了挑剔的日本人，在公众心中树立了值得信赖的形象。

四、权威公断。

企业控制危机发展、转危为安的关键是邀请或协助公平、权威机构(如消协、技监、媒介等)帮助解决危机。

日本东芝笔记本电脑事件在中国基本平息，这在很大程度上是成功使用权威公共控制的结果。1999年，东芝向美国人支付了10.5亿元，因为东芝的FDC操作可能会导致文件损坏。中国舆论一片哗然。补偿美国人，为什么不补偿中国人的呼声正在蔓延。看到形势不好，东芝的危机营销开始采取行动。他们邀请中国消费者协会会长与法律专家交谈，帮助中国消费者理性对待权利保护，依法维护权利。随后，请东芝代理商联想科技向用户发出公开信，表明过去15年销售的1500万台东芝电脑没有因FDC操作限制而损坏。东芝终于挺过了这个难关。

五、重在预防。

预防是应对危机的最佳方式。著名跨国公司的危机营销更多地转移到预防层面。他们经常进行调查和分析，尽快发现危机的线索和原因，预测危机的问题和基本进展，制定各种可选的应变营销计划，并通过加强培训建立员工的危机意识。

壳牌中国公司每年对员工和合资管理人员进行危机营销培训，培训人数占员工的10%以上。许多美国公司都有专门的危机营销顾问，负责危机预测和危机后的营销策划。

六、协调关系。

危机发生后，与受害者、新闻界、主管部门、经销商主管部门、经销商和企业的内部关系十分重要。

1985年，南京热水器厂成功开发了中国第一台燃气热水器。当它投入大规模生产时，三名用户突然中毒死亡，工厂立即成为公众批评的目标。面对突然的打击，工厂将及时查明事故的真相，更重要的是更重要的是，通过协调与新闻界的关系来扩大宣传和解释真相；它还在全国十几家有影响力的报纸和期刊上发表了关于安全使用知识的文章，印刷了10多万本用户信，并及时发送给经销商和用户。经过努力，工厂终于渡过了难关，重新赢得了市场。

七、注重后效。

危机营销不仅要着眼于当前危机事件本身的处理，还要着眼于企业形象的塑造。危机营销全面的角度进行危机营销，争取多重效益和长远效益。

20世纪70年代，通用汽车的洗碗机是一种全新的产品，但由于消费者发现洗碗机漏水，市场并不理想。虽然洗碗机的合格率控制在95%以上，但毕竟还是有5%的漏水。通用电气的决策者不仅采取简单的对策，如回收，而且从消费者的利益出发，注重质量，从长远的角度解决标本兼治，从设计方法和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用汽车的责任感和远见成功了。他们控制了北美70-80%的洗碗机市场。