数字化改革不仅是行业的必然，也是零售服务提供商的基础设施能力。数字基础设施要求平台在最后一公里配送过程中具有较强的用户运营、平台推广运营、商品供应链、线下门店基础设施管理和服务能力。

因此，我们将这一数字变革的本质定义为服务、人货场管理服务、消费者绩效服务、线下站点效率管理服务、供销存智能管理服务。

一、新零售，我们如何管理好线上

用户操作对于任何电子商务平台都非常重要。与在线电子商务不同，新零售的用户操作角度需要与线下性能服务密切相关。对于整个平台中原始用户的生命周期管理，还需要分阶段进行分解，制定相应的策略，尽可能延长用户LTV，减少CAC，确保整个平台的ROI比例更高。

1.管理用户生命周期。

在分解用户生命周期的培养过程中，我们首先通过原子标签将用户分解为六类用户。这六种类型的用户分别对应于平台的资源倾斜点和策略交付。在此过程中，我们需要反复验证数据模型，每层对应用户的ROI比率，从第一层新客户CAC到第六层的召回成本，从战略推导成本，确保整体ROI比率为正并持续增长。

用户潜在的新客户期也是平台的灰色阶段。在现阶段，除了完善购物过程体验外，核心还需要开始逐步引入流量，构建客户获取模型和链接。在这个阶段，我们需要关注潜在种子用户的位置，以及如何以高效和低成本获本。

通常，在项目批准时，我们需要明确定位平台的功能，服务于什么样的用户，服务于什么碎片场景，什么是市场机会点和竞争产品的标杆，什么是阶段性目标评估。事实上，有了这些明确的方向定位。我们的目标用户、用户肖像、用户场景甚至商品结构一目了然。对于目标用户，我们的目标群体非常有针对性，包括线下客户获取、私有域流量管理和在线流量购买。

在用户增长期间，从第二层到第五层都是用户增长的过程。我们以用户贡献的单个数量作为阈值介绍（我们也可以考虑GMV贡献作为阈值）。这一过程通常是痛苦的，并且具有强大的操作挑战。从平台的角度来看，我们需要考虑强大的用户数据，如用户回购、用户回访和用户保留；从商品的角度来看，需要考虑高频率和低频率、动态销售率、组合推广和结构策略，不断培养用户头脑；从roi的角度来看，我们需要考虑每项优惠投资的收入，这与前端优惠券、组合推广、现金返还等资金效应的平衡相对应。

成长期也是一个挑战期，战略精细多样。对于用户策略，我们通常以CRM用户旅行管理系统为核心培训手段。一方面，我们需要建立一个用户分层模型。该模型结合用户消费行为因素、类别偏好因素、消费时间因素、消费金额因素等多个用户行为，在不同纬度上进行分层，即我们通常使用的RFM模型。通过大数据的不断验证和积累，命中率越来越准确，分层用户的转化率越来越高；另一方面，用户需要不断受到激励和兴趣的刺激，特别是对于高潜力、高敏感性和风险损失的用户。有效的用户激励措施可以不断扩大整个增长期的用户池数量。此激励措施还包括商品、促销和相应的权益组合。

用户损失期，即第六层和最后一层，与新客户期和增长期相比，损失期压力最小，也是平台最不焦虑的培养阶段。首先，我们需要接受用户在平台上的生命周期是绝对有限的，不容易召回。即使召回，也可能消耗太多成本，导致第六层的roi较低。因此，第六层的重点是如何充分发挥用户损失的最大价值，以及如何控制第六层用户的投入产出比。

在前五层之后，用户对平台有着深刻的理解。与其他潜在客户或种子用户相比，他们对平台有着完美的教育认知和理解。因此，在这一阶段邀请用户进行深入的用户场景研究是合适的。然而，从研究过程中挖掘用户痛点，并将其转化为有效的平台迭代方案。其次，邀请用户升级为社区团购负责人、社区客户获取者等传播渠道，以吸引新客户为目的。例如，奖励客户10-20元，邀请新用户，并给予一定的返利机制。刺激这些用户的额外社会价值。

二、新零售，我们如何管理好线下

新零售业务的主体是线上和线下两大载体。线上承担前端用户从购买到下单的全黄金流程，重点是用户购物体验；线下承担后端用户订单从拣货到送货到家的全面履约流程，重点是用户购物服务。

1.线下场管理。

衡量商店和商店之间的发展水平必须不仅仅是现有的销售和利润比率。门店的面积利率、销售规模、用户交易和购物频率将决定门店的整体表现。平面效率的概念是每平方米门店每年创造的收入。平面效率越高，运营效率越高。当然，它会给前端带来更好的销售增长。因此，如何有效地提高网站的平面效率是一个关键话题。

在每个站点的早期阶段，需要设计一个平面效率改善模型，从单点到单一城市，从单一城市到全国辐射。平面效率的核心在于高效的仓库管理和应用。从货架商品的展示布局、员工的可视化合作流程、拣货员的拣货移动线，甚至操作设备的自动化，都可以提高离线平面效率。

2.商店还需要分层和激励

与用户的RFM模型概念类似，我们尝试将门店的三个核心指标分解为模型的三个因素，即在线时间(Time)、订单渗透率(Order)和准时性能率(Punctuality)。我们暂时称这个模型为TOP门店模型，内部应用名称也可以称为TOP推广计划。

经过1-2个月的数据沉淀，我们根据上述三个维度和数据性能对门店进行SABC分层，不同层次下门店对应的策略也不同。

S级门店稳定指标扩展模式。作为首家门店，S级门店在业务销售和线下业绩方面表现最好。这些门店的核心是保持当前的业务指标状态，扩大更多的开源业务模式，负责销售和业绩。

例如，尝试在s店开设一家店，在整个城市开设一家店，在多个仓库开设一家店，或扩大社区团购；a级门店稳定基础扩张指标。a级门店拥有良好的业务基础和客户群。核心重点是增加马力，提高潜在门店的各项指标，向S级门店冲刺；BC店鼓励扩大基础。BC店各方面相对薄弱，业务基础处于起步阶段。在不断复制S级门店成功模式的前提下，核心是给予更多的激励政策，巩固基础。

3.门店数字化场景渗透，赋能线上。

新零售源于线下，业务发展高度依赖线下。线下场景丰富多样，与线上业务相关的场景自然具有基本保障优势。

扫描代码购买和自助出纳支付场景链接，扫描代码购买是腾讯智能零售超级KA、彩虹、华润、沃尔玛、家乐福、一步一步的新零售转型，解决方案集成了小程序和微信支付，客户可以避免排队结账，提高高峰期的交易效率。

积分系统开放，线上线下消费行为联动，积分系统上线是纯在线电商提升用户留存率、引导回购转型的常规玩法。

绑定线下商店，在确保在线用户行为的前提下，可以考虑线下用户在商店的购物行为和转型。智能商店的深度应用，如果零售的本质是为客户服务，那么新零售的本质就是在客户的基础上提高购物指南的效率。开源和减少流量也是零售业转型的必要前提。为了达到最终的业务效率，以满足用户的最终体验，这个业务可以继续下去。