虽然小红书已经形成了闭环业务，但理想丰满而现实的骨感，它并没有建立起绝对的优势，而是被资本无情地用作推广工具。

1)流量建设成本过高。

在上一个环节中，每一句分析背后都隐含着一个客观事实，成本。

小红树的商业压力来自高成本。如果我们不探索降低成本和保持效果的运营模式，我们很可能最终会被低价收购，甚至退出市场。

2)盈利能力相对较弱。

平台在建设流量上花费了巨大的成本，但没有良好的利润转化率，这是一个更可怕的困境。归根结底，转型效率低下的原因是盈利能力不够强，黄金拥有者有很多选择。

就像上图中红色业务流形成的闭环一样，黄金所有者的父亲通过场外经纪人+小红皮书的混合模式进行商业推广，成本较低；通过其他平台分享电子商务收入，收入较高。这是商业品牌营销人员眼中的小红皮书，投资回报率低。

为什么会有选择的选择？

小红书本身运营成本高，需要金主为流量买单。当报价高于市场门槛时，自然会产生寻找替代方案的心理。

利益相关者利润空间小，这是指作者的输出内容。勤于创作到最后换来低收益，自然会有一个计划。

这是一个客观存在的竞争对手，电子商务平台千万，只要能从价值生产链中获取利润，自然就会有人做这样的生意。

以上内容使用了三个自然，因为对于市场来说，这就像一个已经写好的故事。日常发展安排得很清楚，但小红书中的人物并不接受自己的命运。

3)需要建立信任背书。

这是每个电商平台都必须面对和解决的问题，信誉和正品。

小红书曾经打出过一些让用户感动让金主失笑的商业规则，比如：全网最低价。

许多黄金所有者表示，遗憾的是，平台不赚钱，他们仍然想赚钱，所以最终的结果是品牌参与率低。这给了许多假冒伪劣的品牌商业机会，并渗透到其中。打击假冒伪劣产品是一种持续的、高成本的风险控制投资，成为骆驼背上的稻草。

顺便说一句。3如果你真的买了全网最低价，首先要考虑的是这是不是真的。同时，我想澄清一下，我不是一本黑色的小红书，我只是说出了问题。如果有冒犯，我愿意道歉。

过高的运营成本不仅造成了交通萧条，还造成了运营压力。此外，流动性不成熟，入不敷出，信用背书建设，这是小红书的困境。

难找的破局良策。

从小红书的角度来看，之所以很难打破游戏，是因为平台的复合商业本质，既要做内容，又要做电子商务。两者很难分开，也很难分开。

发展过程。

小红书经历了纯内容-主电商-内容电商的发展历程，相信也探索了很多方向，但毕竟还没有看到通往成功的道路。

简单地制作内容是获取流量的阶段。这个过程是成功的。其中一个重要原因是内容对用户是免费的。然后，在进行电子商务时，这是一个尝试实现的阶段。据估计，这一过程无法实现，因为电子商务平台建设的基本成本难以覆盖。

现在做内容电商，尝试TT模式，内容要做大做全，必然会成为不可或缺的媒体渠道；如果电子商务想要深入透彻，就必须实现GMV和ROI不断突破的交易平台。但是要熬到成功的那一天，恐怕消耗的成本比大家想象的要高得多。

商业本质。

内容的业务本质是及时性，用户需要支付时间价值。该平台帮助用户节省时间和成本，用户需要支付相应的费用。最常见的模式是知识支付和观看广告。

电子商务的商业本质是交易，用户需要支付商品的价值。该平台帮助用户节省交易成本，用户也需要支付价格，只要看看最终的交易剩余部分。

小红皮书的内容是免费的。归根结底，利润仍然取决于广告和电子商务。只要本质相同，竞争对手就会相同。内容电子商务相当于一个信息对称的交易平台，这是一种理想的模式。

那为什么巨人不做呢？

确认价值。

要做好一项业务，我们必须找到自己的高产值环节，并将其发挥到极致，然后为低产值环节找到具有成本效益的解决方案，然后结合两者完成业务闭环。小红皮书的高产值环节是内容，即商业信息的载体。如果你想通过内容获得稳定的利润，你必须有一个稳定的模型。

在我看来，最好的模式是合作。小红树在信息承载和内容传播方面做得很好，然后将信息来源和电子商务服务交给基础深厚、实力雄厚的合作伙伴，并从交易中收取服务费。

这还有一个好处：大大降低了自身全链条业务中灰色生产造成的损失和流量拦截的担忧，将问题交给专业合作伙伴。

说到这里，不妨看看小红书背后的资本大佬。

嗯？有一种跳预言家的感觉。

巨人不是不做，而是他们知道已经有人做了，所以他们只需要接手就可以做到，他们根本不需要做任何事情。但是很难说谁是最后的合作者。

商业世界总是那么残酷，但像小红书这样实用的产品却有着岌岌可危的未来。要自救，就要放弃，认清价值，打造高产值环节，找好合作伙伴，做好生意。

仔细想想。如果你不太雄心勃勃，怎么会有一个难以打破的局面呢。但是再想想，如果你没有它的野心，你可能就没有今天的小红皮书了。也许这就是商业世界上瘾的原因。